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策马全案CEMACASE:旅店危机治理培训系列资料
时间:2021-10-03 01:12点击量:


本文摘要:一、前 言 近几年台湾应用质料公司随着营业规模、员工人数及在客户端指装机台数之连续增加,以及1996年6月在园区完工启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界情况、自我营运形态及治理制度作定期检查,以期早日觉察企业危机发生的可能性,拟订详细且努力的因应计画。特别是,员工人数增加代表到场公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体工业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体工业供应链上的角色更为重要。

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一、前 言  近几年台湾应用质料公司随着营业规模、员工人数及在客户端指装机台数之连续增加,以及1996年6月在园区完工启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界情况、自我营运形态及治理制度作定期检查,以期早日觉察企业危机发生的可能性,拟订详细且努力的因应计画。特别是,员工人数增加代表到场公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体工业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体工业供应链上的角色更为重要。这些因素加总起来,使我们更有须要对潜在的企业危机,建设预应式的治理制度(Proactive Management System)。   本公司从1996年6月到1999年9月建设了企业危机治理(Crisis Management)的完整机制,划分为紧迫应变小组、危机处置惩罚小组与营运连续方案,其间关系如图1。

以下就建设时间先后序次,划分说明此三者在危机治理体制中的关系。第一阶段   本公司从1996年6月建置紧迫应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部建立紧迫应变小组的目的,系在公司营运规模与人员连续发展的情况下,制止因意外之突发状况,造成人员伤亡或产业损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供抢救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区情况。第二阶段  在1998年3月建置危机处置惩罚小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机治理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容界说本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处置惩罚流程及紧迫联络人员与联络方式,以便处置惩罚打击水平大到足以形成企业危机之意外事故。

  在建设危机治理制度后,ERT仍然定位为制止灾情扩大之第一时间处置惩罚人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续生长,则由ERT全权处置惩罚该项事故,无需举行后续危机治理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有连续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处置惩罚小组接受后续情境的生长与灾后回复任务。第三阶段  在1999年5月7日应用质料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单元及区域分公司/子公司开始实施营运连续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容界说公司遭受种种重大危机后,所接纳的应变措施(方案)。

台湾应用质料在1999年9月16日完玉成部方案内容之计划与界说。  营运连续方案是属于应用质料所推动之全球性治理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运性能(Operational Function)能够连续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会打击公司连续营运者,则由危机处置惩罚小组径行处置惩罚即可,不必激活营运连续方案。

二、紧迫应变小组之建立与功效  2.1 紧迫应变小组之建立   本公司1995年自总公司引进完整之紧迫应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区尺度厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。

紧迫应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心完工启用后,即开始正式运作,现在在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。

   在训练与强化专业知识方面,每一位紧迫应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、抢救进阶课程(Advanced First Aid)并取得及格证照(License),日后还要定期到场再训练(Refreshing Training)及每月集会。另外,配合全公司之消防、宁静、抢救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为靠近)举行相互观摩及外训交流。  2.2 紧迫应变小组之运作体系   紧迫应变小组自1996年建立运作后,已经联合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单元,如消防队、医院、警员局及环保局,建设起互念头能,不光具有意外事故的应变能力,更能切合法例需求,进一步制止公司营运受到打击,建设起紧迫应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧迫应变小组之运作体系图   上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护情况与劳工宁静卫生状态,制止灾害进一步扩大均有显著之孝敬。   2.3 紧迫应变小组之事故处置惩罚流程   在前述紧迫应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非牢固职,按每一事故属性之差别而从紧迫应变小组中挑选出差别组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),制止事故(灾情)连续扩大者。

另外,紧迫应变小组亦拟订有一原则上之处置惩罚流程,以求小组成员在处置惩罚事故时,能有一共通之指导原则,以淘汰在紧迫事故处置惩罚期间,花费不须要之思考时间,将最名贵的第一时间用在救援运动(Rescue Activities)上。三、危机治理制度的建设与危机处置惩罚小组  所谓「危机治理」是针对危机评估出来之效果与行动方案(Action Plan),透过系统化之治理体系、决议历程、落实执行及追踪考核等法式,以到达掩护员工、维护公司资产及重视社会公共权益,制止公司营运发生中断而造成的种种损失。图3 企业举行危机治理的模式  通常在学理上探讨企业危机治理,大致将危机治理的举行模式分成:(1)判别阶段(Identification Stage);(2)预防计划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取履历阶段(Learning Stage)。

如图3。  台湾应用质料从1996年6月起到现在,已经履历过「危机治理的五阶段」生长阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机治理的五阶段举行历程。

  3.1危机判别阶段  判别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;努力效益是接纳预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此判别阶段,本公司对危机的界说是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用质料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、产业宁静者,谓之危机。」综合危机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 连续性,如图4。

图4 本公司危机治理之处置惩罚类型  3.2危机预防计划阶段  一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于很是态事件,企业组织在面临这种很是态的情境,就不能只依靠现有的通例与制度,必须事先拟订危机事件的处置惩罚法式与因应计画。尤其是到场危机处置惩罚的成员,要有一配合的处置惩罚原则,制止因一项危机事件处置不妥,而引发其它危机的连锁反映。本公司危机处置惩罚原则如图5。

图5 本公司危机处置惩罚原则  公司在此阶段承接前一(危机判别)阶段的效果,将需要面临处置惩罚的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个体展开成步骤式的12个处置惩罚流程图,以到达事前计划处置惩罚法式的努力效果。  3.3危机响应控制阶段  危机处置惩罚小组及各级员工,均必须依循危机治理体制举行响应与控制。须要时,危机处置惩罚小组将与公司以外其它单元(如新竹县/市警员局、四周医院、园区治理局等)联络,请求协助处置惩罚本公司之危机事件。

   在危机的响应控制阶段,有一项不行或缺的事情,就是将危机事件发生的始末、处置惩罚历程与现在状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)举行须要的说明与相同。所谓「危机的利益相关者」包罗:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者掩护组织)等。  3.4危机恢复阶段  危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及恒久回复计画。所谓「短期回复计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产物或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「恒久回复计画」是指完全回复至原有状态的计画。

  3.5 获取履历阶段   在危机处置惩罚完成后,检验该次危机治理的优缺点,从中获得履历,可以制止危机再度泛起时,发生同样错误。希望从自我企业中履历学习或自其它企业履历中吸取重要的教训。对危机治理有正确看法的企业,会在危机处置惩罚历程中详实记载种种信息,在危机处置惩罚事后,重新比对、检验事前因应计画与事后执行差异,以期追求连续改善(Continual Improvement)之更高境界。四、以营运连续方案处置惩罚重大危机事件  营运连续方案主要应变的重大危机事故包罗化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、狂风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

  4.1营运连续方案的建置配景  营运连续方案是应用质料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧迫事故/灾变处置惩罚方案。营运连续方案是属于应用质料全球性的治理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运性能(Operational Function)能够连续而不中断。   4.2 营运连续方案的内容   激活营运连续方案的条件与流程如图6。在激活营运连续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。

每一小组都市预先指派一位行动小组向导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组向导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组向导人(Alternate Team Leader 2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、向导人及小组成员的行动电话、家中电话及种种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧迫事故发生时可以迅速联络到卖力人员。

每一行动小组对紧迫事故的处置惩罚流程,是以最简练又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组接纳行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、盘算机系统软件名称/版本、救灾/回复设备器材供货商名称/联络人/种种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。五、921地震灾后快速回复  1999年9月21日破晓,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,马上让台湾陷入一片黑暗。

台湾应用质料在灾难发生后,激活营运连续方案,迅速审慎地展开公司内部复修事情,对外并努力协助半导体厂客户举行修复事情,使台湾半导体工业受地震的打击水平减至最低。  5.1 本公司地震灾后之快速回复  由于紧迫应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾回复事情。营运连续方案(BCP)在事前即对种种灾变(如地震、火灾、水灾)举行通盘之演练,在地震发生之其时,及后续余震不停期间,台湾应用质料全体员工及其眷属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估陈诉,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾 注:1.CMC系指危机处置惩罚中(Crisis Management Center)   2. BMT系指谋划治理团队(Business Management Team)  3.TTL系指行动小组向导人(Tactical Team Leader)图6 营运连续方案的激活流程   后评估陈诉,总公司总裁办公室并连续接获台湾应用质料之震灾回复最新讯息。

厂务设施(含废水处置惩罚厂、消防设施、气体供应系统、废气处置惩罚设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全没有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成回复事情。

9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。  当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总司理宣布激活营运连续方案),此次危机处置惩罚步骤完全吻合事先制订危险治理手册之地震处置惩罚流程。   自宣布激活营运连续方案后,能够让本公司自我回复之前72小时中,最关键运动是6次营运连续方案集会与2次谋划治理集会。

其中营运连续方案集会(BCP Meeting)的集会重点是现况掌握、议定决议事项、任务分配与结果验收。谋划治理团队集会(BMT Meeting)的集会重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

  5.2 地震灾后协助客户快速回复   在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估陈诉。9月21日上午10:00即取得各个客户回复需求重点,并与客户一起完成开端厂内回复计画;下午13:30完成客户损失评估陈诉,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户回复之零件需求清单(包罗种类、料号与数量),为向总公司提出紧迫物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架坍毁、地面积水、部门物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代庖公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。

9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供应,以台湾地震灾后回复为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源治理与调理,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之回复。同日,台湾应用质料亦组成230位之紧迫回复工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台回复事情。

9月26日18:00由总公司派遣至宁静评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,举行为期四天之客户晶圆厂宁静评鉴作业。  最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之回复。如图7。

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本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台回复历程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力泉源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于宁静考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员收支现场,使得回复全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面回复时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。

此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。   另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之打击,从中获得许多名贵烃验,确为有须要建置起半导体灾后评鉴流程,与尺度化之必须要考核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机治理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机治理手册之中。六、结 语  回首921地震发生到替客户机台完全回复期间,本公司营运连续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切回复作业均在有条理、有秩序下完成,制止将时间浪费在不须要之「探索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最名贵的第一时间用在救援与回复上。

此次营运连续方案之13个行动小组的任务告竣时间表如图8。   从去年921灾变至今,台湾应用质料除了捐钱赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处置惩罚一一记载下来,搜集成一底细当完整的921地震回复陈诉,我们希望藉此提供应业界朋侪参考,算是对社会的另一种回馈!。


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